• O Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM), mais do que uma solução tecnológica é uma revolução no modelo tradicional de marketing e vendas. O Cliente precisa ser enxergado por todos os departamentos da mesma maneira e a comercialização não deve estar focada nos produtos, mas nas necessidades de cada consumidor.
CRMCUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
O que é CRM ?
CRM = Massificação do atendimento personalizado
Você conhece seu cliente?
• Quanto custa o seu cliente?
• Quais são os mais rentáveis?
• Quais clientes estão reclamando?
• Quais clientes estão comprando menos este ano?
• Você conhece o seu cliente?
– Sim.
• O quanto você sabe do seu cliente?
– Em torno de 4 à 5 características diferentes.
• Um usuário satisfeito comenta sua compra, em média, com 5 pessoas, enquanto que um insatisfeito queixa-se da empresa com até 9 pessoas;
• Se gasta de 5 à 10 vezes mais para obter um novo cliente, do que na retenção do antigo;
• Em 5 anos, uma companhia perde metade de seus clientes;
• O importante não é ter uma imensa base de clientes, mas ter clientes rentáveis.
• Conhecimento do Cliente:
– Quem é ele?
– O que ele quer?
– O que ele costuma comprar?
• Planejamento de campanhas de Marketing e interação com o cliente
• Efetivação das ações de Marketing e Vendas
Customer Relationship Management
• Clientes Satisfeitos = Clientes Cativos
– Em média 10% dos clientes são perdidos por ano.
• Fonte: Harvard Business Review
– Preservar clientes custa menos que procurar por novos clientes.
• 42% das Empresas que Investiram em CRM aumentaram a receita e diminuíram em 35% custos das Vendas
• Fonte: Insight Technologies Group
Você Sabia?
• Em cinco anos uma companhia perde 50% de seus clientes.
• Gasta cinco vezes mais na aquisição do novo consumidor do que na retenção do antigo.
• Um usuário satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto um insatisfeito queixa-se da empresa com nove.
Uma das principais causas é:
Imagine então...
• Estabelecer um coerente processo de comunicação com seus clientes;
• É um processo contínuo que compreende a aquisição e disponibilização de conhecimento sobre seus clientes, e que tem o potencial de permitir a uma empresa vender seus serviços e produtos de forma mais eficientemente;
• Conhecer e interagir com clientes.
• Toda empresa conhece de cor o jargão de que seu negócio de pende da satisfação do cliente. Mas poucas sabem, de fato, o valor que representa cada consumidor: o quanto se gasta para atraí-lo e mantê-lo fiel, quais são os mais e os menos rentáveis, suas preferências e o melhor momento para oferecer novos produtos. Em suma: como transformar as despesas com o cliente em investimento potencial. Essa é a mágica anunciada pelo conceito CRM.
• Observe os resultados de alguns estudos feitos no mercado norte-americano:
– em cinco anos uma companhia perde metade dos seus clientes;
– e gasta cinco vezes mais na aquisição do novo consumidor do que na retenção do antigo;
– um usuário satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto um insatisfeito queixa-se da empresa com nove;
• Esses são alguns dos indicativos pelos quais se afirma com tanta propriedade os princípios básicos do CRM: a necessidade de saber identificar, diferenciar, interagir e conquistar o cliente.
Novo perfil do Cliente
• CRM é uma estratégia de negócios. Portanto, se faz mister, além da integração das diversas tecnologias (automação da força de vendas, contact center), um planejamento de implementação DataWarehouse.
• Estar atenta a atitudes gerenciais, como a alimentação do banco de dados e a criação de oportunidades de relacionamento com os clientes.
• Bens de consumo
• Farmacêutico
• Bancos
• Seguradoras
• Varejo
• Cia. Aéreas
• Administradoras de Cartão de Crédito
• Telecom
• Energia
• Automobilística
• SW, HW, Networking e Serviços (US$ milhões)
• (US$ milhões)
Em Resumo
• Retenção do Cliente
• Lealdade do Cliente
• Maior Rentabilidade
• Marketing 1:1
• Serviço 1:1
• Re-humanizar os negócios
Grandes oportunidades de negócios aguardam as empresas que conhecem bem os hábitos do seu cliente.
• Os sistemas CRM vão garantir às empresas a customização de seus negócios;
• As transações online serão o objetivo principal de quem implementa o CRM, passando pelo e-commerce;
• ASP (Application Solution Provider): empresas de serviços que hospedam, gerenciam e alugam software a partir de uma localização centralizada.
Panorama
• cliente
• marketing de relacionamento
• meios de interação ampliados
• atendimento pró-ativo
• reter melhores clientes
• rentabilizar
• tratar informação
• integrar informações/processos
• base de conhecimento
• No passado o dono do empório da esquina conhecia pessoalmente todos os seus clientes e conseguia inclusive antecipar suas necessidades de compra. Com o conceito de Marketing de massa, que buscava desovar uma produção em larga escala, este lado pessoal desapareceu. Os meios de divulgação como a TV e a mídia impressa, favoreceram o crescimento deste impessoal e massificado. Com os avanços da TI, surgiram significativas evoluções nos conceitos de mala direta, permitindo uma maior segmentação de marcado.
• Existia o famoso “caderninho”, onde eram ANOTADAS as compras para serem pagas mais tarde...
• Pela experiência vinda do RELACIONAMENTO, o dono da quitanda sabia exatamente o que a sua avó comprava toda semana...
• Muitas vezes já OFERECIA o produto na hora que ela entrava na loja!
• As PEQUENAS empresas começaram a ser engolidos por grandes grupos...
• Os volumes de negócios cresceram muito, e se as transações se tornaram cada vez mais IMPESSOAIS...
• A capacidade de identificar e gerenciar as transações praticamente se ESGOTARAM...
• As PEQUENAS empresas que sobreviveram precisam do mesmo relacionamento da quitanda...
• As MÉDIAS empresas não conseguem ser a “quitanda”, devido ao seu crescimento acelerado...
• Os GRANDES grupos precisam do “caderninho” e de experiência para humanizar relacionamentos...
• O avanço tecnológico possibilitou o surgimento de FERRAMENTAS para CRM...
• Assim, o CONCEITO poderia ser implantado e gerenciado de forma mais eficaz...
• Porém, o conceito de CRM precisa ALTERAR os processos internos da empresa.
Pós-ERP
3a Onda Customer Relationship
12.6.05
Crm, Dbm e a eficacia do relacionamento
O Significado do Marketing de Relacionamento
Orientação Para o Mercado; Troca de Conhecimentos; Administração dos Detalhes ; Criação de Fidelidade; Troca de Valores; Foco em Pessoas.
Perceba o que dizem os especialistas:
• 96% dos Clientes Insatisfeitos Não Reclamam (Peters)
• O “Muito Insatisfeito” Transmite a 11 Pessoas (Peters)
• O “Muito Satisfeito” Transmite a 3 Pessoas (Peters)
• Experiências ruins são comunicadas 12 vezes mais do que boas (Grönroos)
• Para cada cliente insatisfeito que reclama existem 20 silenciosos (Schlesinger)
• Menos de 10% dos insatisfeitos reclamam (Zemke)
• Manter um cliente custa 5 vezes menos do que conquistar um novo (Moller).
Perguntas:
Como utilizar o DBM, para conquistar novos clientes?
Quais os setores da empresa devem utilizar as informações do DBM?
A palavra de ordem é Fidelizar
o cliente. No ambiente competitivo em que vivemos a fidelização pode ajudar as empresa a manter os “bois dentro do pasto”.
Ferramentas como o DBM, como o CRM, como o Marketing Direto ajudam as organizações a melhorar o seu relacionamento com a clientela.
O Cliente vence
Quanto maior a concorrência mais vitorioso sairá o cliente. O DBM é um sistema de gerenciamento de banco de dados que possibilita a organização desenvolver um profundo relacionamento com o cliente, respeitando os seus hábitos, gostos e preferências. Pode tratar cada cliente como único, exclusivo. Ajuda na prospecção da nova clientela, como definiu Sergio Azevedo.
Hoje existem no mercado vários softwares adequados às pequenas e médias organizações que as auxiliam no gerenciamento das preferências desejos dos clientes.
CRM
Segundo a Forrester Research, norte-americana que pesquisa o impacto da tecnologia informativa sobre as sociedades e sobre as empresas, concluiu um estudo em cerca de 3500 empresas e concluiu que 55% das entrevistadas iniciou projetos de CRM. E 37% já concluíram. O próprio mercado de soluções de CRM crescerá em torno de 45% até 2004.
Costumer Relationship Management tem sido a ferramenta mais utilizada para o estreitamento do relacionamento entre as empresas e o cliente. E com isso mantê-los.
Marketing Direto
Definido como a utilização da propaganda para interagir diretamente com o cliente, solicitando-lhe uma resposta direta.
Pode ser desenvolvido através de diversos veículos com o fim de melhorar a resposta do cliente, aumentar as vendas e os lucros.
Um dos meios utilizados para a ativação desse processo é a mala direta, que pode resultar num excelente custo-benefício, se atender a determinados requisitos de planejamento, criação, desenvolvimento e execução.
Orientação Para o Mercado; Troca de Conhecimentos; Administração dos Detalhes ; Criação de Fidelidade; Troca de Valores; Foco em Pessoas.
Perceba o que dizem os especialistas:
• 96% dos Clientes Insatisfeitos Não Reclamam (Peters)
• O “Muito Insatisfeito” Transmite a 11 Pessoas (Peters)
• O “Muito Satisfeito” Transmite a 3 Pessoas (Peters)
• Experiências ruins são comunicadas 12 vezes mais do que boas (Grönroos)
• Para cada cliente insatisfeito que reclama existem 20 silenciosos (Schlesinger)
• Menos de 10% dos insatisfeitos reclamam (Zemke)
• Manter um cliente custa 5 vezes menos do que conquistar um novo (Moller).
“25% Dos Seus Clientes Estão Tão Insatisfeitos Com Os Seus Serviços Que, A Qualquer Momento, Podem Parar De Negociar Com Você... E O Pior É Que Você Não Sabe Quem São. Somente 4% Reclamam !”
Perguntas:
Como utilizar o DBM, para conquistar novos clientes?
Quais os setores da empresa devem utilizar as informações do DBM?
A palavra de ordem é Fidelizar
o cliente. No ambiente competitivo em que vivemos a fidelização pode ajudar as empresa a manter os “bois dentro do pasto”.
Ferramentas como o DBM, como o CRM, como o Marketing Direto ajudam as organizações a melhorar o seu relacionamento com a clientela.
O Cliente vence
Quanto maior a concorrência mais vitorioso sairá o cliente. O DBM é um sistema de gerenciamento de banco de dados que possibilita a organização desenvolver um profundo relacionamento com o cliente, respeitando os seus hábitos, gostos e preferências. Pode tratar cada cliente como único, exclusivo. Ajuda na prospecção da nova clientela, como definiu Sergio Azevedo.
Hoje existem no mercado vários softwares adequados às pequenas e médias organizações que as auxiliam no gerenciamento das preferências desejos dos clientes.
CRM
Segundo a Forrester Research, norte-americana que pesquisa o impacto da tecnologia informativa sobre as sociedades e sobre as empresas, concluiu um estudo em cerca de 3500 empresas e concluiu que 55% das entrevistadas iniciou projetos de CRM. E 37% já concluíram. O próprio mercado de soluções de CRM crescerá em torno de 45% até 2004.
Costumer Relationship Management tem sido a ferramenta mais utilizada para o estreitamento do relacionamento entre as empresas e o cliente. E com isso mantê-los.
Marketing Direto
Definido como a utilização da propaganda para interagir diretamente com o cliente, solicitando-lhe uma resposta direta.
Pode ser desenvolvido através de diversos veículos com o fim de melhorar a resposta do cliente, aumentar as vendas e os lucros.
Um dos meios utilizados para a ativação desse processo é a mala direta, que pode resultar num excelente custo-benefício, se atender a determinados requisitos de planejamento, criação, desenvolvimento e execução.
Artigo - Pare com a reclamação... Harward Business Review
Pare com a reclamação do cliente antes que ela comece
Por Martin Kon - Harvard Business Review
As pesquisas de satisfação e entrevistas não vão revelar o segredo da conservação do cliente. Você precisa desenvolver um entendimento profundo do que realmente dirige o comportamento dos clientes.
A disposição do que o cliente normalmente escreve mensalmente para controle o controle das companhias de assinatura aumentou consideravelmente nas duas últimas décadas. Entre o serviço de provedores da internet (ISPs), serviços de cabo e satélite, telefones celulares, Wi-Fi, membros de academia e outros, os clientes podem gastar três vezes mais do que eles próprios usaram. Além disso, uma escolha melhor existe em toda categoria, onde existem pequenos monopólios locais.
Em um panorama competitivo, as companhias com negócios de assinatura – realmente, qualquer companhia que conta com os relacionamentos em longo prazo com os clientes – devem focar a mesma energia em manter os clientes quanto a que eles usam para conquistá-lo. Negócios que não fazem isso vão descobrir que os rivais com melhores estratégias de retenção são rapidamente alcançados por elas.
Entender como e por que os clientes reclamam é difícil. A ocasião da reclamação vem quando a qualidade da experiência dos clientes cai abaixo de um certo limiar relativo a competição (reclamação por comparação) ou das expectativas do próprio cliente (reclamação por frustração). Mas como você descobre qual parte da experiência do cliente vai ser a culpada?
As pesquisas de satisfação do cliente e iniciativas de “resgate” paliativas não fornecem um guia preciso para o que os clientes valem e quais deficiências poderiam o levar a cancelar o serviço. “Um cliente de telefonia celular não diz, ‘Dez chamadas caídas em uma semana é inaceitável, então é melhor anotar no meu diário para cancelar daqui a três meses. Agora onde está o questionário de satisfação do cliente?’”, ela diz, “isso é suficiente, estou fora daqui agora!”. Eventos de reclamação são momentos repentinos de claridade quando as percepções dos clientes sobre o serviço mudam. As pesquisas de satisfação do cliente não pegam os clientes suficientes que tiveram essas epifanias porque os clientes já saíram de lá.
Para a European ISP, nós descobrimos que quase 80% dos ex-clientes descreveram a si mesmos como “satisfeitos” ou “muito satisfeitos” na pesquisa que eles responderam 12 meses antes de deixarem o serviço, indicando que, naquele momento, eles não estavam cientes de que iram sair. Nesse caso, focar na satisfação declarada pelos clientes levaria a erros custosos.
Outra aproximação comum, a pesquisa no ponto de saída ou depois do cancelamento oferece revelações gerais e que não ajudam; respostas como “muito caro” ou “qualidade ruim” não ajudam os gerentes a focarem seus esforços nas áreas mais importantes. Quase sempre, um cliente decepcionado não está com vontade de responder às perguntas, não é claro sobre suas motivações, está ansioso para terminar o debate ou deseja evitar causar ofensa. Tentativas para salvar o cliente nesse estágio normalmente são tardias.
Em vez dos negócios, deveriam de investir no desenvolvimento de uma habilidade superior para entender a reclamação do cliente. Essa capacidade permite que a reclamação diminua seus custos efetivamente e estimule o crescimento mesmo em mercados maduros.
Uma aproximação efetiva em três passos começa com um olhar para os dados de satisfação do cliente para entender a relação entre a experiência, a percepção e o comportamento do cliente.
1. Entender a ligação entre a percepção declarada e a reclamação
As desvantagens da satisfação declarada são duas: primeiro, esses clientes frustrados não são representados nessa amostra porque eles saem rapidamente, e segundo,pesquisas de ranking e classificação dão resultados suaves. (Por exemplo, todo mundo concorda que a credibilidade é importante, ainda que ninguém esteja satisfeito com o preço.) Por exemplo, o cliente da European ISP com quem minha companhia, Mercer Management Consulting, trabalhou, focou em sua baixa satisfação com ambos, a credibilidade e o preço, e concluiu que uma oferta mais barata e um investimento maciço na infra-estrutura eram a única solução. Mas através do relacionamento de dados regulares da satisfação do cliente com os dados de cancelamento, nós descobrimos qual satisfação responde realmente a conversão do comportamento de reclamação de um indivíduo, uma base não calculada. Nesse caso, a insatisfação declarada com o serviço básico (especialmente a rapidez e credibilidade) concentra-se em ser uma previsão de uma reclamação subseqüente. Entretanto, o descontentamento com as duas características mais avançadas do serviço – navegação e interface, e conteúdo – claramente não levaram a reclamação.
2. Determinar a extensão da ligação entre a performance real e a reclamação
Nos exemplos anteriores, o impacto real da performance relacionada com outros componentes da experiência do cliente não era claro. Isso nos preparou mais do que nunca para tomarmos o próximo passo, que é ver como diferentes elementos da performance do serviço diretamente levam para um comportamento de reclamação. Através da ligação dos dados do nível do cliente e dados de cancelamento, nós poderíamos estabelecer uma relação direta entre a performance e a reclamação. Os dados cruciais sempre existiram em diferentes partes da organização; o desafio é como interpretá-los para extrair informações relevantes.
3. Identificar as causas dos déficits da performance
Identificar e quantificar esses elementos com o melhor impacto na reclamação só é valioso se as causas dos déficits da performance podem ser identificadas e negociadas. Novamente, uma análise do nível do cliente sobre o potencial da performance permite que as firmas isolem a base das causas e quantifiquem o impacto de que melhoramentos reais iriam ter na performance e, baseados nos relacionamentos determinados antes, na reclamação.
Os gerentes deveriam então focar rapidamente no alto impacto das mudanças. Em uma companhia de serviço da França, por exemplo, a análise mostrou que os clientes de um certo tipo de configuração técnica tiveram experiências de performance muito melhores em um aspecto crítico. O operador foi capaz de replicar essa configuração para todos os usuários, diretamente cuidando de um importante aspecto de reclamação.
As implicações da estratégia
Diversos princípios podem guiar os gerentes a começarem um programa para reduzir a reclamação: focar na redução das causas da reclamação.
Virtualmente, todos os negócios de assinatura têm uma política para “salvar clientes” que prepara como lidar com clientes pedindo para cancelar seu serviço e detalhes de ofertas de horas ou meses grátis, descontos ou outros incentivos que podem ser feitos para convencê-los a não deixarem a empresa. Menos esforços e investimentos geralmente vão para a manutenção de iniciativas para os clientes que ainda não estão no ponto de reclamarem. Expandindo os recursos nesse ponto poderia resultar em menos gasto na salvação dos clientes nervosos ou na aquisição de novos para serem colocados em seu lugar.
Evitar pesquisa de clientes equivocadas
Muitas companhias gastam muito na captura e na avaliação da satisfação do cliente e colocam um bom acordo de crédito nesses resultados. Entretanto, a satisfação declarada pelo cliente só é relevante se indicar como esses clientes vão alterar seu comportamento no futuro. Para serviços de assinatura, a baixa satisfação do cliente com a credibilidade e a qualidade podem significar algo diferente quando vista no contexto das expectativas dos clientes e na experiência com os serviços competidores. Devem existir elementos da experiência com serviço que iriam motivá-los a mudarem seu fornecedor. É difícil interpretar a satisfação declarada pelos clientes com os vários elementos de sua experiência e planejar o indicador de satisfação, que considera a relativa significância dos componentes individuais.
Estabelecer a ligação entre a verdadeira experiência do cliente e o seu verdadeiro comportamento
A mais relevante medida da satisfação do cliente em negócios de assinatura está reclamando de si mesma. As companhias, que entendem a direta relação entre os vários elementos medidos da experiência do cliente e do real comportamento dele em um nível individual, vão ter uma significante vantagem competitiva em identificar e tratar as direções reais de lealdade e reclamação. Em uma companhia de assinatura da Alemanha, a performance fraca é a chave do resultado de um grande desejo de reclamação. Entretanto, uma medição diferente foi feita através de uma grande direção da verdadeira reclamação.
Não fazer essa ligação direta irá resultar no gasto de uma quantia de dinheiro significante da companhia em uma área errada sem ter qualquer impacto positivo na lealdade.
Saber que um entendimento melhor é valioso somente se for seguido por um plano melhor
Muitas firmas são vítimas da paralisia feita pela análise. Desenvolver um entendimento robusto da reclamação deveria levar a uma mudança na aproximação. Entre as soluções que algumas companhias de assinatura têm implementado estão o novo planejamento do roteiro de “salvar o cliente” e ações, direcionando investimentos da performance do produto e planejamento da melhoria dos serviços, e a criação dos programas de comunicação com os clientes.
Entender e encaminhar as causas da reclamação levam a uma capacidade de gerenciamento da reclamação mais efetivo e com menos custos e mostra aos clientes que o serviço fornecido está procurando por seus melhores interesses. Gastar menos dinheiro para mais impacto e receber o crédito dos clientes têm que serem considerados um sucesso.
Por Martin Kon - Harvard Business Review
As pesquisas de satisfação e entrevistas não vão revelar o segredo da conservação do cliente. Você precisa desenvolver um entendimento profundo do que realmente dirige o comportamento dos clientes.
A disposição do que o cliente normalmente escreve mensalmente para controle o controle das companhias de assinatura aumentou consideravelmente nas duas últimas décadas. Entre o serviço de provedores da internet (ISPs), serviços de cabo e satélite, telefones celulares, Wi-Fi, membros de academia e outros, os clientes podem gastar três vezes mais do que eles próprios usaram. Além disso, uma escolha melhor existe em toda categoria, onde existem pequenos monopólios locais.
Em um panorama competitivo, as companhias com negócios de assinatura – realmente, qualquer companhia que conta com os relacionamentos em longo prazo com os clientes – devem focar a mesma energia em manter os clientes quanto a que eles usam para conquistá-lo. Negócios que não fazem isso vão descobrir que os rivais com melhores estratégias de retenção são rapidamente alcançados por elas.
Entender como e por que os clientes reclamam é difícil. A ocasião da reclamação vem quando a qualidade da experiência dos clientes cai abaixo de um certo limiar relativo a competição (reclamação por comparação) ou das expectativas do próprio cliente (reclamação por frustração). Mas como você descobre qual parte da experiência do cliente vai ser a culpada?
As pesquisas de satisfação do cliente e iniciativas de “resgate” paliativas não fornecem um guia preciso para o que os clientes valem e quais deficiências poderiam o levar a cancelar o serviço. “Um cliente de telefonia celular não diz, ‘Dez chamadas caídas em uma semana é inaceitável, então é melhor anotar no meu diário para cancelar daqui a três meses. Agora onde está o questionário de satisfação do cliente?’”, ela diz, “isso é suficiente, estou fora daqui agora!”. Eventos de reclamação são momentos repentinos de claridade quando as percepções dos clientes sobre o serviço mudam. As pesquisas de satisfação do cliente não pegam os clientes suficientes que tiveram essas epifanias porque os clientes já saíram de lá.
Para a European ISP, nós descobrimos que quase 80% dos ex-clientes descreveram a si mesmos como “satisfeitos” ou “muito satisfeitos” na pesquisa que eles responderam 12 meses antes de deixarem o serviço, indicando que, naquele momento, eles não estavam cientes de que iram sair. Nesse caso, focar na satisfação declarada pelos clientes levaria a erros custosos.
Outra aproximação comum, a pesquisa no ponto de saída ou depois do cancelamento oferece revelações gerais e que não ajudam; respostas como “muito caro” ou “qualidade ruim” não ajudam os gerentes a focarem seus esforços nas áreas mais importantes. Quase sempre, um cliente decepcionado não está com vontade de responder às perguntas, não é claro sobre suas motivações, está ansioso para terminar o debate ou deseja evitar causar ofensa. Tentativas para salvar o cliente nesse estágio normalmente são tardias.
Em vez dos negócios, deveriam de investir no desenvolvimento de uma habilidade superior para entender a reclamação do cliente. Essa capacidade permite que a reclamação diminua seus custos efetivamente e estimule o crescimento mesmo em mercados maduros.
Uma aproximação efetiva em três passos começa com um olhar para os dados de satisfação do cliente para entender a relação entre a experiência, a percepção e o comportamento do cliente.
1. Entender a ligação entre a percepção declarada e a reclamação
As desvantagens da satisfação declarada são duas: primeiro, esses clientes frustrados não são representados nessa amostra porque eles saem rapidamente, e segundo,pesquisas de ranking e classificação dão resultados suaves. (Por exemplo, todo mundo concorda que a credibilidade é importante, ainda que ninguém esteja satisfeito com o preço.) Por exemplo, o cliente da European ISP com quem minha companhia, Mercer Management Consulting, trabalhou, focou em sua baixa satisfação com ambos, a credibilidade e o preço, e concluiu que uma oferta mais barata e um investimento maciço na infra-estrutura eram a única solução. Mas através do relacionamento de dados regulares da satisfação do cliente com os dados de cancelamento, nós descobrimos qual satisfação responde realmente a conversão do comportamento de reclamação de um indivíduo, uma base não calculada. Nesse caso, a insatisfação declarada com o serviço básico (especialmente a rapidez e credibilidade) concentra-se em ser uma previsão de uma reclamação subseqüente. Entretanto, o descontentamento com as duas características mais avançadas do serviço – navegação e interface, e conteúdo – claramente não levaram a reclamação.
2. Determinar a extensão da ligação entre a performance real e a reclamação
Nos exemplos anteriores, o impacto real da performance relacionada com outros componentes da experiência do cliente não era claro. Isso nos preparou mais do que nunca para tomarmos o próximo passo, que é ver como diferentes elementos da performance do serviço diretamente levam para um comportamento de reclamação. Através da ligação dos dados do nível do cliente e dados de cancelamento, nós poderíamos estabelecer uma relação direta entre a performance e a reclamação. Os dados cruciais sempre existiram em diferentes partes da organização; o desafio é como interpretá-los para extrair informações relevantes.
3. Identificar as causas dos déficits da performance
Identificar e quantificar esses elementos com o melhor impacto na reclamação só é valioso se as causas dos déficits da performance podem ser identificadas e negociadas. Novamente, uma análise do nível do cliente sobre o potencial da performance permite que as firmas isolem a base das causas e quantifiquem o impacto de que melhoramentos reais iriam ter na performance e, baseados nos relacionamentos determinados antes, na reclamação.
Os gerentes deveriam então focar rapidamente no alto impacto das mudanças. Em uma companhia de serviço da França, por exemplo, a análise mostrou que os clientes de um certo tipo de configuração técnica tiveram experiências de performance muito melhores em um aspecto crítico. O operador foi capaz de replicar essa configuração para todos os usuários, diretamente cuidando de um importante aspecto de reclamação.
As implicações da estratégia
Diversos princípios podem guiar os gerentes a começarem um programa para reduzir a reclamação: focar na redução das causas da reclamação.
Virtualmente, todos os negócios de assinatura têm uma política para “salvar clientes” que prepara como lidar com clientes pedindo para cancelar seu serviço e detalhes de ofertas de horas ou meses grátis, descontos ou outros incentivos que podem ser feitos para convencê-los a não deixarem a empresa. Menos esforços e investimentos geralmente vão para a manutenção de iniciativas para os clientes que ainda não estão no ponto de reclamarem. Expandindo os recursos nesse ponto poderia resultar em menos gasto na salvação dos clientes nervosos ou na aquisição de novos para serem colocados em seu lugar.
Evitar pesquisa de clientes equivocadas
Muitas companhias gastam muito na captura e na avaliação da satisfação do cliente e colocam um bom acordo de crédito nesses resultados. Entretanto, a satisfação declarada pelo cliente só é relevante se indicar como esses clientes vão alterar seu comportamento no futuro. Para serviços de assinatura, a baixa satisfação do cliente com a credibilidade e a qualidade podem significar algo diferente quando vista no contexto das expectativas dos clientes e na experiência com os serviços competidores. Devem existir elementos da experiência com serviço que iriam motivá-los a mudarem seu fornecedor. É difícil interpretar a satisfação declarada pelos clientes com os vários elementos de sua experiência e planejar o indicador de satisfação, que considera a relativa significância dos componentes individuais.
Estabelecer a ligação entre a verdadeira experiência do cliente e o seu verdadeiro comportamento
A mais relevante medida da satisfação do cliente em negócios de assinatura está reclamando de si mesma. As companhias, que entendem a direta relação entre os vários elementos medidos da experiência do cliente e do real comportamento dele em um nível individual, vão ter uma significante vantagem competitiva em identificar e tratar as direções reais de lealdade e reclamação. Em uma companhia de assinatura da Alemanha, a performance fraca é a chave do resultado de um grande desejo de reclamação. Entretanto, uma medição diferente foi feita através de uma grande direção da verdadeira reclamação.
Não fazer essa ligação direta irá resultar no gasto de uma quantia de dinheiro significante da companhia em uma área errada sem ter qualquer impacto positivo na lealdade.
Saber que um entendimento melhor é valioso somente se for seguido por um plano melhor
Muitas firmas são vítimas da paralisia feita pela análise. Desenvolver um entendimento robusto da reclamação deveria levar a uma mudança na aproximação. Entre as soluções que algumas companhias de assinatura têm implementado estão o novo planejamento do roteiro de “salvar o cliente” e ações, direcionando investimentos da performance do produto e planejamento da melhoria dos serviços, e a criação dos programas de comunicação com os clientes.
Entender e encaminhar as causas da reclamação levam a uma capacidade de gerenciamento da reclamação mais efetivo e com menos custos e mostra aos clientes que o serviço fornecido está procurando por seus melhores interesses. Gastar menos dinheiro para mais impacto e receber o crédito dos clientes têm que serem considerados um sucesso.
Artigo sobre relacionamento na Itália
As companhias italianas e a fidelização. Rossela Ivone
Cada vez mais preguiçosos, acomodados e agora desiludidos, os clientes italianos, nos dias de hoje, têm se tornado ambíguos e infiéis.
As organizações italianas, em função disso, estão se convencendo da necessidade de adotar programas fidelização para fazer retornar ao trono o seu rei, o consumidor.
Mas, quais são as melhores estratégias que podem adotar?
Para responder estas e outras questões sobre a fidelização, os diretores de diversas companhias se reuniram no último dia 29 em torno do tema “Experiência de Fidelização - O Consumidor é o Rei?”.
Nessa ocasião, foi introduzida a pesquisa “a política de fidelização nas companhias italianas” conduzida pelo MyMarketingNet, apresentada por Fábio Mounts, conselheiro da ADICO. Interessantes fatos emergiram dessa fotografia detalhada do status da fidelização no Belpaese. Se por um lado as empresas se mostram muito ativas em implantar programas de fidelidade, por outro, os clientes não demonstram a menor atração por isso.
O que isso significa? Significa que fidelização não é um instrumento efetivo?
Uma importante informação é que a fidelização é um instrumento muito utilizado pelo marketing italiano: a grande maioria dos mil gerentes entrevistados pela pesquisa realizou ou esta realizando operações que visam à lealdade, enquanto os outros 50%, que ainda não realizaram, têm projetos e estão propensos a fazê-lo. Enquanto eventos promocionais são um instrumento privilegiado para fidelizar consumidores mal atendidos e bombardeados por estímulos para experimentar novas marcas, a newsletter revela-se uma das maiores tendências dos últimos tempos e confirmam o uso da network e a sua força de persuasão.
Novos atores começam a aparecer no palco da fidelização. O cenário: há pouco mais de um ano o desafio de introduzir a fidelização foi assumido por impensáveis protagonistas, as empresas de consumo de massa, como disse Gaetano Giannetto, presidente da Epipoli, durante mesa redonda. Seguradoras, bancos e produtos esportivos estão implementando programas de lealdade”.
“O testemunho de Luca Prina, vp de marketing da ING Direct, num caso que deu muito que falar, confirmou que o mercado financeiro italiano revela uma queda na preocupação com a Marca de cerca de 88%, em menos de 2 anos”.
Para tornar um cliente apaixonado resta um ponto imprescindível a ser considerado nos programas de lealdade: nem sempre se consegue conciliar paixão e fidelidade. Para fazê-lo, é importante saber como o cliente pensa, sente e age, recomenda o Professor Mauro Alvisi, da Universidade de Nottingham.
Para conciliar a teoria com a prática, resta uma escolha a ser superada, como demonstram os resultados da pesquisa conduzida pela MyMarketingNet, que percebeu os gerentes italianos imobilizados diante de consumidores mais desencatados e prontos a trocarem de marca.
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Cada vez mais preguiçosos, acomodados e agora desiludidos, os clientes italianos, nos dias de hoje, têm se tornado ambíguos e infiéis.
As organizações italianas, em função disso, estão se convencendo da necessidade de adotar programas fidelização para fazer retornar ao trono o seu rei, o consumidor.
Mas, quais são as melhores estratégias que podem adotar?
Para responder estas e outras questões sobre a fidelização, os diretores de diversas companhias se reuniram no último dia 29 em torno do tema “Experiência de Fidelização - O Consumidor é o Rei?”.
Nessa ocasião, foi introduzida a pesquisa “a política de fidelização nas companhias italianas” conduzida pelo MyMarketingNet, apresentada por Fábio Mounts, conselheiro da ADICO. Interessantes fatos emergiram dessa fotografia detalhada do status da fidelização no Belpaese. Se por um lado as empresas se mostram muito ativas em implantar programas de fidelidade, por outro, os clientes não demonstram a menor atração por isso.
O que isso significa? Significa que fidelização não é um instrumento efetivo?
Uma importante informação é que a fidelização é um instrumento muito utilizado pelo marketing italiano: a grande maioria dos mil gerentes entrevistados pela pesquisa realizou ou esta realizando operações que visam à lealdade, enquanto os outros 50%, que ainda não realizaram, têm projetos e estão propensos a fazê-lo. Enquanto eventos promocionais são um instrumento privilegiado para fidelizar consumidores mal atendidos e bombardeados por estímulos para experimentar novas marcas, a newsletter revela-se uma das maiores tendências dos últimos tempos e confirmam o uso da network e a sua força de persuasão.
Novos atores começam a aparecer no palco da fidelização. O cenário: há pouco mais de um ano o desafio de introduzir a fidelização foi assumido por impensáveis protagonistas, as empresas de consumo de massa, como disse Gaetano Giannetto, presidente da Epipoli, durante mesa redonda. Seguradoras, bancos e produtos esportivos estão implementando programas de lealdade”.
“O testemunho de Luca Prina, vp de marketing da ING Direct, num caso que deu muito que falar, confirmou que o mercado financeiro italiano revela uma queda na preocupação com a Marca de cerca de 88%, em menos de 2 anos”.
Para tornar um cliente apaixonado resta um ponto imprescindível a ser considerado nos programas de lealdade: nem sempre se consegue conciliar paixão e fidelidade. Para fazê-lo, é importante saber como o cliente pensa, sente e age, recomenda o Professor Mauro Alvisi, da Universidade de Nottingham.
Para conciliar a teoria com a prática, resta uma escolha a ser superada, como demonstram os resultados da pesquisa conduzida pela MyMarketingNet, que percebeu os gerentes italianos imobilizados diante de consumidores mais desencatados e prontos a trocarem de marca.
.
Revisão sobre Relacionamento
Relacionamento
Ford era f...
Em Que Década... ?
O marketeiro no Brasil
• Em 60 – anunciamos produtos (vendas)
• 70 – fizemos pesquisas, necessidades e campanhas
• 80 – + campanha, + pesquisa, + produto, + necessidade, venda e serviços
• 90 – - campanha, + qualidade, + nicho, + promoção, + vendas, + serviço e plano estr.
• 00 – campanha de imagem, + venda, qualidade,+ nichos,+ promoção e relacionamento
• ?? – Relacionamento, ética e reputação
• Certeza...só de mudanças
• Consumidores informados, exigentes e descrentes
• Necessidades alteram-se com velocidade
• Falta ética e fidelidade
• Ambiente econômico e mercado imprevisíveis
• Empresários inseguros
Pressão externa por todo lado...
A Finalidade do Negócio
Quais as 5 caracteristicas que você considera mais importantes para um bom atendimento ?
Qual o tipo de atendimento da preferência do consumidor?
Tempo máximo aceitável para espera telefonico?
Em caso de atendimento ruim, desaconselha a instituição?
Tempo máximo de espera no atendimento pessoal?
Em caso de atendimento ruim, recorreria a defesa do consumidor?
Reclamar pra quem? LIGUE 0800 PQP
Relação de Abandono
Equação do Valor
As Interações-Base do Preço
Percebendo o Valor
Marketing de Relacionamento
marketing de relacionamento,
• Segundo Gordon, ...”o marketing de relacionamento é o processo continuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de uma vida toda de parceria”;
• Segundo Vavra. ...” pós-marketing é o processo de proporcionar satisfação continua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes; Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação a satisfação e respondidos.
• O objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes.”
• Segundo Drucker, ...” o propósito da empresa é criar clientes. Assim, os negócios têm duas- e apenas duas – funções básicas: marketing e inovação. Apenas o mkt e a inovação produzem resultados: todo o resto são custos;”
• Onde você pode conseguir as melhores informações em uma empresa sobre os clientes para iniciar um programa de relacionamento?
• Jack Welch, ... “ A melhor maneira de reter clientes é imaginar o tempo todo como lhes oferecer mais por menos”;
Marketing
de Relacionamento
Principais Mudanças no
Mktg de Relacionamento
O Funil do Marketing
Relacionamento
com o Mercado
Dificuldades para construir reputação
Fundamento do Produto Total
Valeu pessoal
Visões Diferentes
do Produto Total
Dbm
• O que é?
• Buscando Informações
• Expectativa do Cliente em Relação a E
• Vantagens do uso do DBM
• Onde deve ficar o DBM
• Benchmarking
• Qualidade da informação
Ford era f...
Em Que Década... ?
O marketeiro no Brasil
• Em 60 – anunciamos produtos (vendas)
• 70 – fizemos pesquisas, necessidades e campanhas
• 80 – + campanha, + pesquisa, + produto, + necessidade, venda e serviços
• 90 – - campanha, + qualidade, + nicho, + promoção, + vendas, + serviço e plano estr.
• 00 – campanha de imagem, + venda, qualidade,+ nichos,+ promoção e relacionamento
• ?? – Relacionamento, ética e reputação
• Certeza...só de mudanças
• Consumidores informados, exigentes e descrentes
• Necessidades alteram-se com velocidade
• Falta ética e fidelidade
• Ambiente econômico e mercado imprevisíveis
• Empresários inseguros
Pressão externa por todo lado...
A Finalidade do Negócio
Quais as 5 caracteristicas que você considera mais importantes para um bom atendimento ?
Qual o tipo de atendimento da preferência do consumidor?
Tempo máximo aceitável para espera telefonico?
Em caso de atendimento ruim, desaconselha a instituição?
Tempo máximo de espera no atendimento pessoal?
Em caso de atendimento ruim, recorreria a defesa do consumidor?
Reclamar pra quem? LIGUE 0800 PQP
Relação de Abandono
Equação do Valor
As Interações-Base do Preço
Percebendo o Valor
Marketing de Relacionamento
marketing de relacionamento,
• Segundo Gordon, ...”o marketing de relacionamento é o processo continuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de uma vida toda de parceria”;
• Segundo Vavra. ...” pós-marketing é o processo de proporcionar satisfação continua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes; Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação a satisfação e respondidos.
• O objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes.”
• Segundo Drucker, ...” o propósito da empresa é criar clientes. Assim, os negócios têm duas- e apenas duas – funções básicas: marketing e inovação. Apenas o mkt e a inovação produzem resultados: todo o resto são custos;”
• Onde você pode conseguir as melhores informações em uma empresa sobre os clientes para iniciar um programa de relacionamento?
• Jack Welch, ... “ A melhor maneira de reter clientes é imaginar o tempo todo como lhes oferecer mais por menos”;
Marketing
de Relacionamento
Principais Mudanças no
Mktg de Relacionamento
O Funil do Marketing
Relacionamento
com o Mercado
Dificuldades para construir reputação
Fundamento do Produto Total
Valeu pessoal
Visões Diferentes
do Produto Total
Dbm
• O que é?
• Buscando Informações
• Expectativa do Cliente em Relação a E
• Vantagens do uso do DBM
• Onde deve ficar o DBM
• Benchmarking
• Qualidade da informação
Marketing Direto e DBM
Direct Mkt
• Definicão conceitual
• Propaganda vs mkt direto
• Mais um modismo
• A evolução do mercado
• Escopo de atuação
Direct Mkt
2
• Sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais mídias a fim de produzir resposta ou transação mensurável em qualquer local,
• Bob Stone
Direct Mkt
3
• Palavras-chave
• Interativo – pressupõe ação e reação individual
• Uma ou mais Mídias – combinação e sinergia entre mídias
• Resposta mensurável –sabemos o quanto gastamos quanto ganhamos
• Transação em qualquer local – telefone – correio – quiosque – visita pessoal
• Múltiplos canais
Direct Mkt 4
propaganda vs marketing direto
• Propaganda
• Veiculo
• Amplitude
• Velocidade
• Awareness
• Massa
• Mkt direto
• Data-base
• Direção
• Eficiência
• Resposta
• Individualizado
Direct Mkt 5
a evolução do mercado no Brasil
Direct Mkt 6
escopo de atuação
Direct Mkt
resumo do modulo
• Definição conceitual
• Marketing interativo de resposta mensurável
• Palavras-chave
• Interatividade, uma ou mais atividades, resposta, transação, qualquer local
• Propaganda e mkt direto
• União complementar de cobertura e ação dirigida
• 80 anos de ação estruturada – (DMA-direct marketing association)
• Mercado americano e brasileiro em constante crescimento
• Escopo de atuação – da seleção a entrega
DBM
1
• DBM
• Database de marketing
• Data warehouse
• Datamining
• CRM
DBM 2
Definição
• E a utilização para fins de marketing do banco de dados, transformando dados em informação e informação em ação
• O banco de dados deve ser atualizado
• Deve prever dados como freqüência, recenticidade e valores e volumes de compras. As informações financeiras e cadastrais devem ser atualizadas periodicamente e com critério
• O contact-centre é a ferramenta é a ferramenta de maior importância para o aprimoramento do Dbm.
DBM 3
escopo de atuação
• Mala direta
• Vendas, atendimento
• Pós-venda,
• Cupons, garantia, cadastros
• Pesquisas
• Nota-fiscais
• Dados financeiros
• Cartões de visita
• Pesquisas
• Relatórios
• Respostas de campanhas
DBM 4
Informação
DBM
Características
• Mão de obra qualificada
• Objetividade dos dados
• Tecnologia de ponta
• Voltado para obter resultados
• Atitude pró-ativa
• Ação
DBM 5
o paradigma
• Vender uma única vez
• Ou conquistar e manter clientes
DBM 6
objetivos de segmentação
• Clientes
Retenção
Upgrade
Cross-selling
Repetição (re-aquisição)
Recuperação
DBM 7
tipos de segmentação
DBM 8
tipos de segmentos
• Método R F V
• Recenticidade (último pedido é a base)
– Identificar a última data de aquisição
– Manter e fidelizar os que acabaram de comprar
• Freqüência
- Número de compras no período/número de meses
• Valor
- Valor das compras no período/número de meses
O DBM 9
& Relacionamento
• Público: prospect, clientes e ex-clientes
• Ações:
– Venda
– Relacionamento e Manutenção
– Fidelização
– Recuperação
DBM 10
enriquecendo o cadastro
• Pesquisa interna de cadastro
• Campanhas internas ativando cadastro
• Promoções
• Internet
• Mala Direta
• Mailling-list
• Member get member
• Contact Center
Mass marketing
to one one
• Mais vulneráveis?
• Melhor oferta?
• Mais valioso?
• Melhor tratamento?
• Mais provável comprador?
• Mais provável ao abandono?
• Produto certo?
Mudança,
a única certeza!
• Os clientes mudam de idéia a toda hora...
• Os concorrentes fazem mágicas...
• A mudança é constante: não pare jamais de tentar entender e satisfazer clientes ou...
SAS
segundo Jan Carison
– Anualmente, cada um dos 10 milhões de clientes (passageiros) da SAS entra em contato com 5 funcionários durante uma viagem. Como cada contato dura 15 segundos, conclui-se que:
Percepção dos clientes
Momentos de verdade
• A percepção dos clientes sobre a qualidade dos produtos e serviços é fundamental para a fixação de relacionamentos...
• Serviços por serem mais intangíveis que produtos necessitam de mais evidências de apoio
• Logo o pós-marketing de serviços
precisa de ...
As Interações-Base do Preço
Produtos: Os Bens e a
Continuação
dos Serviços
Fundamento do Produto Total
Visões Diferentes
do Produto Total
Produto Total - Conjunto de Valores
Parte da Solução Total
• Definicão conceitual
• Propaganda vs mkt direto
• Mais um modismo
• A evolução do mercado
• Escopo de atuação
Direct Mkt
2
• Sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais mídias a fim de produzir resposta ou transação mensurável em qualquer local,
• Bob Stone
Direct Mkt
3
• Palavras-chave
• Interativo – pressupõe ação e reação individual
• Uma ou mais Mídias – combinação e sinergia entre mídias
• Resposta mensurável –sabemos o quanto gastamos quanto ganhamos
• Transação em qualquer local – telefone – correio – quiosque – visita pessoal
• Múltiplos canais
Direct Mkt 4
propaganda vs marketing direto
• Propaganda
• Veiculo
• Amplitude
• Velocidade
• Awareness
• Massa
• Mkt direto
• Data-base
• Direção
• Eficiência
• Resposta
• Individualizado
Direct Mkt 5
a evolução do mercado no Brasil
Direct Mkt 6
escopo de atuação
Direct Mkt
resumo do modulo
• Definição conceitual
• Marketing interativo de resposta mensurável
• Palavras-chave
• Interatividade, uma ou mais atividades, resposta, transação, qualquer local
• Propaganda e mkt direto
• União complementar de cobertura e ação dirigida
• 80 anos de ação estruturada – (DMA-direct marketing association)
• Mercado americano e brasileiro em constante crescimento
• Escopo de atuação – da seleção a entrega
DBM
1
• DBM
• Database de marketing
• Data warehouse
• Datamining
• CRM
DBM 2
Definição
• E a utilização para fins de marketing do banco de dados, transformando dados em informação e informação em ação
• O banco de dados deve ser atualizado
• Deve prever dados como freqüência, recenticidade e valores e volumes de compras. As informações financeiras e cadastrais devem ser atualizadas periodicamente e com critério
• O contact-centre é a ferramenta é a ferramenta de maior importância para o aprimoramento do Dbm.
DBM 3
escopo de atuação
• Mala direta
• Vendas, atendimento
• Pós-venda,
• Cupons, garantia, cadastros
• Pesquisas
• Nota-fiscais
• Dados financeiros
• Cartões de visita
• Pesquisas
• Relatórios
• Respostas de campanhas
DBM 4
Informação
DBM
Características
• Mão de obra qualificada
• Objetividade dos dados
• Tecnologia de ponta
• Voltado para obter resultados
• Atitude pró-ativa
• Ação
DBM 5
o paradigma
• Vender uma única vez
• Ou conquistar e manter clientes
DBM 6
objetivos de segmentação
• Clientes
Retenção
Upgrade
Cross-selling
Repetição (re-aquisição)
Recuperação
DBM 7
tipos de segmentação
DBM 8
tipos de segmentos
• Método R F V
• Recenticidade (último pedido é a base)
– Identificar a última data de aquisição
– Manter e fidelizar os que acabaram de comprar
• Freqüência
- Número de compras no período/número de meses
• Valor
- Valor das compras no período/número de meses
O DBM 9
& Relacionamento
• Público: prospect, clientes e ex-clientes
• Ações:
– Venda
– Relacionamento e Manutenção
– Fidelização
– Recuperação
DBM 10
enriquecendo o cadastro
• Pesquisa interna de cadastro
• Campanhas internas ativando cadastro
• Promoções
• Internet
• Mala Direta
• Mailling-list
• Member get member
• Contact Center
Mass marketing
to one one
• Mais vulneráveis?
• Melhor oferta?
• Mais valioso?
• Melhor tratamento?
• Mais provável comprador?
• Mais provável ao abandono?
• Produto certo?
Mudança,
a única certeza!
• Os clientes mudam de idéia a toda hora...
• Os concorrentes fazem mágicas...
• A mudança é constante: não pare jamais de tentar entender e satisfazer clientes ou...
SAS
segundo Jan Carison
– Anualmente, cada um dos 10 milhões de clientes (passageiros) da SAS entra em contato com 5 funcionários durante uma viagem. Como cada contato dura 15 segundos, conclui-se que:
Percepção dos clientes
Momentos de verdade
• A percepção dos clientes sobre a qualidade dos produtos e serviços é fundamental para a fixação de relacionamentos...
• Serviços por serem mais intangíveis que produtos necessitam de mais evidências de apoio
• Logo o pós-marketing de serviços
precisa de ...
As Interações-Base do Preço
Produtos: Os Bens e a
Continuação
dos Serviços
Fundamento do Produto Total
Visões Diferentes
do Produto Total
Produto Total - Conjunto de Valores
Parte da Solução Total
Revisão Geral
I- O tempo,
a tecnologia e o marketing
O tempo exerce um importante fascínio nas pessoas
A era da urgência?
Dando corda no mundo!
Tempo de surpreender!
A era do marketing
A vida real
• Acirramento da concorrência
• O Brasil e os financeiros
• A tecnologia se acentua
• Nadja Sampaio e a defesa do consumidor
• A década do poder e o Código
• FHC e os dois bilhões de reais
• Qualidade e produtividade
A Finalidade do Negócio
II- Estratégia de superar expectativas
Visão ampliada de quem compra...
Quem compra na verdade compra...
Quais são as suas características?
Como você gosta de
ser atendido ?
A visão do especia
lista!
Relação de Abandono
Por que os clientes nos abandonam?
• Falta de atenção 40%
• Mau-trato no atendimento 10%
• Falta de alguém para ouví-lo 10%
• Falta de serviços que agreguem valor 15%
• Preços altos dos produtos e serviços 26%
• Qualidade inferior 3%
Receitinha do chef!
• Temos uma processo claro e objetivo ?
• Somos ágeis e racionais!
• Temos recursos para encantar ?
• Time ou bando?
• Treinamos e nos preparamos ?
• Como os clientes nos avaliam ?
Tapete do Rolim
• Nas asas da Tam
• Imagem de bom atendimento
• Ceu de brigadeiro e tempestade!
• Ganha boa vontade de formadores de opinião e de tomadores de decisão
Encantando o cliente!
• Precisamos acordar para o fato de que as empresas têm um novo chefe – sua majestade o cliente! Se a organização não cuidar dos seus clientes alguém vai tomar conta deles
Kotler
• Clientes são ativos em processo de valorização Tom Peters
• A melhor maneira de reter clientes é imaginar como lhes oferecer mais por menos.
Jack Welch
O Funil do Marketing
Marketing de Relacionamento
Principais Mudanças no
Mktg de Relacionamento
Tendências do Mktg
de Relacionamento
Relacionamentos
Praticando
V – o V de VALOR
Tendência da Qualidade
As Interações-Base do Preço
Equação do Valor
Pergunte a Caterpillar:
Percebendo o Valor
Importância Estratégica
na Formação de Preços
Ação x Reação no Preço Competitivo
VI
A visão do produto total
Produto Total - Conjunto de Valores
Desenvolvendo
o Produto Total
O Produto Total
Produto Total - Sumário
VII
Serviços ao cliente
• Envolvendo pessoas
(viagem, cuidados estéticos, tratamentos médicos)
• Envolvendo bens
(mudanças, faxinas, cuidados com animais de estimação)
• Estímulo mental
(análise, programas de TV)
• Informação
(declaração de IR, pesquisas)
• Um passageiro reserva lugar em vôo (informação),
• é transportado
• (pessoa)
• juntamente com sua bagagem
• (bem)
• e assiste a um filme durante a viagem
• (mental).
• Alto: o Cliente vai até o local e está altamente envolvido com o serviço
• Médio: o Cliente vai até o local mas não precisa estar presente enquanto o serviço é prestado
• Baixo: sem contato físico entre Cliente e prestador do serviço
Serviços
Ouvir os Clientes é algo que deve ser feito por todos. Com a maioria dos Concorrentes movendo-se cada vez mais rápido, a corrida será vencida por aqueles que ouvem e respondem com maior atenção.
Tom Peters,
(Prosperando no Caos)
Serviços
Ouvindo:
• Face a Face
• Pesquisa Formal
• Contato na Linha de Frente
• Linhas Diretas Para Clientes
• Análise de Comentários
• Painéis de Aconselhamento
• Educação Mútua
Serviços
Desenvolver uma estratégia competitiva é desenvolver uma fórmula ampla de como uma empresa irá competir, quais devem ser suas metas e que políticas serão necessárias para essas metas serem executadas.
Michael Porter,
(Estratégia Competitiva)
Serviços
Filosofia de Atendimento ao Cliente:
• MERCI ( Medical Excellence Requires Concern for the Individual)
• Acredito que Pacientes, Médicos, Visitantes e meus Colegas sejam meus Clientes;
• Sei que a maneira pela qual as Pessoas são tratadas contribui para o processo de cura;
• Esforço-me para equilibrar habilidade técnica com atenção pessoal;
• Encontro valor e apoio em mim mesmo e em meus Colegas;
• Sei que minhas ações são muito importantes para nossa capacidade de conseguir o sucesso nos negócios, através de altos níveis de satisfação dos Clientes.
Multicare Medical Center, Mary Bridge Children’s Hospital e Tacoma General Hospital.
Serviços
Ações que demonstram Atenção:
• Estenda as Mãos;
• Seja Amável;
• Seja Pontual;
• Ouça Atentamente;
• Orgulhe-se de sua Aparência;
• Providencie Ambiente Seguro, Limpo e Atraente;
• Mostre Cortesia;
• Demonstre Competência;
• Explique o que Você Está Fazendo;
• Busque Uma Oportunidade de Atender;
• Lembre-se de se Despedir;
• Importe-se com os Outros.
Serviços
A qualidade não é medida por mim. Nem é medida por Você. A qualidade está nos olhos de nossos Clientes. Se eles não estiverem felizes com Você, Você não estará feliz conosco.
John Guerra,
(Diretor da AT&T)
Serviços
Determinando o que Avaliar:
• Confiabilidade: capacidade para fornecer aquilo que foi prometido, com segurança e precisão;
• Garantia: conhecimento e cortesia dos Funcionários e sua habilidade para transmitir crédito e confiança;
• Empatia: grau de apreciação e atenção pessoal prestados aos Clientes;
• Sensibilidade: disposição em ajudar os Clientes e em oferecer atendimento imediato;
• Aspectos Tangíveis: instalações, equipamentos, aparência pessoal, etc.
Serviços
Orientações para a Eficácia:
• Comece com sua Estratégia de Atendimento;
• Avalie Freqüentemente;
• Faça Perguntas Baseadas no Cliente;
• Faça Perguntas Oportunas;
• Compile Dados Coletivos e Individuais;
• Conheça sua Posição;
• Colete Dados Quantitativos e Qualitativos;
• Torne os Resultados Visíveis;
• Assegure-se de que os Resultados Sejam Compreensíveis para os Funcionários;
• Assegure-se de que os Resultados Tenham Credibilidade;
• Assegure-se de que os Resultados Sejam Usados.
Serviços
Você começa com pessoas boas, Você as treina e motiva e lhes dá uma oportunidade para progredir; então, a organização tem sucesso.
Bill Marriott, Jr.,
(CEO da Marriott Corporation)
Serviços
Alguns Lembretes:
• Selecione Pessoas Interessadas em Lidar com Pessoas;
• Os Funcionários Devem Ser Desenvolvidos e Refinados, Num Processo Infindável;
• Os Funcionários Devem Ser Capazes de Enfrentar a Tensão e a Linha de Frente;
• Dos Funcionários, Deve Ser Exigido um Nível de Maturidade e de Auto-Estima;
• Deixe a Linha de Frente Livre;
• Trate os Funcionários Como Clientes.
Serviços
O Reconhecimento e a recompensa devem ser efetuados dentro de um curto espaço de tempo... imediatamente após o atendimento. Não se trata de algo que Você receberá em sua aposentadoria, daqui a 35 anos, mas do dinheiro que Você usará para comprar pão na
segunda-feira.
Edward Crutchfield, Jr.,
(Pres. e CEO da First Union Corp.)
Serviços
Ações Que Funcionam:
• Compensação é Motivação !;
• Recompensa Simbólica Pode ser Muito Importante, se for Usada da Forma Certa;
• Comemoração é um Conceito Que Deve Ser Colocado em Prática.
Elementos tangíveis e
componentes de Comunicação
no sistema de Marketing de Serviços
VIII - Marketing estratégico
Compreendendo o ambiente
Quadrado de Gilbert
Benchmarking - I
Benchmarking - II
HAVERÁ MENOS GENTE MANDANDO
E MAIS GENTE PRDUZINDO
a tecnologia e o marketing
O tempo exerce um importante fascínio nas pessoas
A era da urgência?
Dando corda no mundo!
Tempo de surpreender!
A era do marketing
A vida real
• Acirramento da concorrência
• O Brasil e os financeiros
• A tecnologia se acentua
• Nadja Sampaio e a defesa do consumidor
• A década do poder e o Código
• FHC e os dois bilhões de reais
• Qualidade e produtividade
A Finalidade do Negócio
II- Estratégia de superar expectativas
Visão ampliada de quem compra...
Quem compra na verdade compra...
Quais são as suas características?
Como você gosta de
ser atendido ?
A visão do especia
lista!
Relação de Abandono
Por que os clientes nos abandonam?
• Falta de atenção 40%
• Mau-trato no atendimento 10%
• Falta de alguém para ouví-lo 10%
• Falta de serviços que agreguem valor 15%
• Preços altos dos produtos e serviços 26%
• Qualidade inferior 3%
Receitinha do chef!
• Temos uma processo claro e objetivo ?
• Somos ágeis e racionais!
• Temos recursos para encantar ?
• Time ou bando?
• Treinamos e nos preparamos ?
• Como os clientes nos avaliam ?
Tapete do Rolim
• Nas asas da Tam
• Imagem de bom atendimento
• Ceu de brigadeiro e tempestade!
• Ganha boa vontade de formadores de opinião e de tomadores de decisão
Encantando o cliente!
• Precisamos acordar para o fato de que as empresas têm um novo chefe – sua majestade o cliente! Se a organização não cuidar dos seus clientes alguém vai tomar conta deles
Kotler
• Clientes são ativos em processo de valorização Tom Peters
• A melhor maneira de reter clientes é imaginar como lhes oferecer mais por menos.
Jack Welch
O Funil do Marketing
Marketing de Relacionamento
Principais Mudanças no
Mktg de Relacionamento
Tendências do Mktg
de Relacionamento
Relacionamentos
Praticando
V – o V de VALOR
Tendência da Qualidade
As Interações-Base do Preço
Equação do Valor
Pergunte a Caterpillar:
Percebendo o Valor
Importância Estratégica
na Formação de Preços
Ação x Reação no Preço Competitivo
VI
A visão do produto total
Produto Total - Conjunto de Valores
Desenvolvendo
o Produto Total
O Produto Total
Produto Total - Sumário
VII
Serviços ao cliente
• Envolvendo pessoas
(viagem, cuidados estéticos, tratamentos médicos)
• Envolvendo bens
(mudanças, faxinas, cuidados com animais de estimação)
• Estímulo mental
(análise, programas de TV)
• Informação
(declaração de IR, pesquisas)
• Um passageiro reserva lugar em vôo (informação),
• é transportado
• (pessoa)
• juntamente com sua bagagem
• (bem)
• e assiste a um filme durante a viagem
• (mental).
• Alto: o Cliente vai até o local e está altamente envolvido com o serviço
• Médio: o Cliente vai até o local mas não precisa estar presente enquanto o serviço é prestado
• Baixo: sem contato físico entre Cliente e prestador do serviço
Serviços
Ouvir os Clientes é algo que deve ser feito por todos. Com a maioria dos Concorrentes movendo-se cada vez mais rápido, a corrida será vencida por aqueles que ouvem e respondem com maior atenção.
Tom Peters,
(Prosperando no Caos)
Serviços
Ouvindo:
• Face a Face
• Pesquisa Formal
• Contato na Linha de Frente
• Linhas Diretas Para Clientes
• Análise de Comentários
• Painéis de Aconselhamento
• Educação Mútua
Serviços
Desenvolver uma estratégia competitiva é desenvolver uma fórmula ampla de como uma empresa irá competir, quais devem ser suas metas e que políticas serão necessárias para essas metas serem executadas.
Michael Porter,
(Estratégia Competitiva)
Serviços
Filosofia de Atendimento ao Cliente:
• MERCI ( Medical Excellence Requires Concern for the Individual)
• Acredito que Pacientes, Médicos, Visitantes e meus Colegas sejam meus Clientes;
• Sei que a maneira pela qual as Pessoas são tratadas contribui para o processo de cura;
• Esforço-me para equilibrar habilidade técnica com atenção pessoal;
• Encontro valor e apoio em mim mesmo e em meus Colegas;
• Sei que minhas ações são muito importantes para nossa capacidade de conseguir o sucesso nos negócios, através de altos níveis de satisfação dos Clientes.
Multicare Medical Center, Mary Bridge Children’s Hospital e Tacoma General Hospital.
Serviços
Ações que demonstram Atenção:
• Estenda as Mãos;
• Seja Amável;
• Seja Pontual;
• Ouça Atentamente;
• Orgulhe-se de sua Aparência;
• Providencie Ambiente Seguro, Limpo e Atraente;
• Mostre Cortesia;
• Demonstre Competência;
• Explique o que Você Está Fazendo;
• Busque Uma Oportunidade de Atender;
• Lembre-se de se Despedir;
• Importe-se com os Outros.
Serviços
A qualidade não é medida por mim. Nem é medida por Você. A qualidade está nos olhos de nossos Clientes. Se eles não estiverem felizes com Você, Você não estará feliz conosco.
John Guerra,
(Diretor da AT&T)
Serviços
Determinando o que Avaliar:
• Confiabilidade: capacidade para fornecer aquilo que foi prometido, com segurança e precisão;
• Garantia: conhecimento e cortesia dos Funcionários e sua habilidade para transmitir crédito e confiança;
• Empatia: grau de apreciação e atenção pessoal prestados aos Clientes;
• Sensibilidade: disposição em ajudar os Clientes e em oferecer atendimento imediato;
• Aspectos Tangíveis: instalações, equipamentos, aparência pessoal, etc.
Serviços
Orientações para a Eficácia:
• Comece com sua Estratégia de Atendimento;
• Avalie Freqüentemente;
• Faça Perguntas Baseadas no Cliente;
• Faça Perguntas Oportunas;
• Compile Dados Coletivos e Individuais;
• Conheça sua Posição;
• Colete Dados Quantitativos e Qualitativos;
• Torne os Resultados Visíveis;
• Assegure-se de que os Resultados Sejam Compreensíveis para os Funcionários;
• Assegure-se de que os Resultados Tenham Credibilidade;
• Assegure-se de que os Resultados Sejam Usados.
Serviços
Você começa com pessoas boas, Você as treina e motiva e lhes dá uma oportunidade para progredir; então, a organização tem sucesso.
Bill Marriott, Jr.,
(CEO da Marriott Corporation)
Serviços
Alguns Lembretes:
• Selecione Pessoas Interessadas em Lidar com Pessoas;
• Os Funcionários Devem Ser Desenvolvidos e Refinados, Num Processo Infindável;
• Os Funcionários Devem Ser Capazes de Enfrentar a Tensão e a Linha de Frente;
• Dos Funcionários, Deve Ser Exigido um Nível de Maturidade e de Auto-Estima;
• Deixe a Linha de Frente Livre;
• Trate os Funcionários Como Clientes.
Serviços
O Reconhecimento e a recompensa devem ser efetuados dentro de um curto espaço de tempo... imediatamente após o atendimento. Não se trata de algo que Você receberá em sua aposentadoria, daqui a 35 anos, mas do dinheiro que Você usará para comprar pão na
segunda-feira.
Edward Crutchfield, Jr.,
(Pres. e CEO da First Union Corp.)
Serviços
Ações Que Funcionam:
• Compensação é Motivação !;
• Recompensa Simbólica Pode ser Muito Importante, se for Usada da Forma Certa;
• Comemoração é um Conceito Que Deve Ser Colocado em Prática.
Elementos tangíveis e
componentes de Comunicação
no sistema de Marketing de Serviços
VIII - Marketing estratégico
Compreendendo o ambiente
Quadrado de Gilbert
Benchmarking - I
Benchmarking - II
HAVERÁ MENOS GENTE MANDANDO
E MAIS GENTE PRDUZINDO
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