Artigo - Pare com a reclamação... Harward Business Review

Pare com a reclamação do cliente antes que ela comece
Por Martin Kon - Harvard Business Review

As pesquisas de satisfação e entrevistas não vão revelar o segredo da conservação do cliente. Você precisa desenvolver um entendimento profundo do que realmente dirige o comportamento dos clientes.
A disposição do que o cliente normalmente escreve mensalmente para controle o controle das companhias de assinatura aumentou consideravelmente nas duas últimas décadas. Entre o serviço de provedores da internet (ISPs), serviços de cabo e satélite, telefones celulares, Wi-Fi, membros de academia e outros, os clientes podem gastar três vezes mais do que eles próprios usaram. Além disso, uma escolha melhor existe em toda categoria, onde existem pequenos monopólios locais.
Em um panorama competitivo, as companhias com negócios de assinatura – realmente, qualquer companhia que conta com os relacionamentos em longo prazo com os clientes – devem focar a mesma energia em manter os clientes quanto a que eles usam para conquistá-lo. Negócios que não fazem isso vão descobrir que os rivais com melhores estratégias de retenção são rapidamente alcançados por elas.
Entender como e por que os clientes reclamam é difícil. A ocasião da reclamação vem quando a qualidade da experiência dos clientes cai abaixo de um certo limiar relativo a competição (reclamação por comparação) ou das expectativas do próprio cliente (reclamação por frustração). Mas como você descobre qual parte da experiência do cliente vai ser a culpada?
As pesquisas de satisfação do cliente e iniciativas de “resgate” paliativas não fornecem um guia preciso para o que os clientes valem e quais deficiências poderiam o levar a cancelar o serviço. “Um cliente de telefonia celular não diz, ‘Dez chamadas caídas em uma semana é inaceitável, então é melhor anotar no meu diário para cancelar daqui a três meses. Agora onde está o questionário de satisfação do cliente?’”, ela diz, “isso é suficiente, estou fora daqui agora!”. Eventos de reclamação são momentos repentinos de claridade quando as percepções dos clientes sobre o serviço mudam. As pesquisas de satisfação do cliente não pegam os clientes suficientes que tiveram essas epifanias porque os clientes já saíram de lá.
Para a European ISP, nós descobrimos que quase 80% dos ex-clientes descreveram a si mesmos como “satisfeitos” ou “muito satisfeitos” na pesquisa que eles responderam 12 meses antes de deixarem o serviço, indicando que, naquele momento, eles não estavam cientes de que iram sair. Nesse caso, focar na satisfação declarada pelos clientes levaria a erros custosos.
Outra aproximação comum, a pesquisa no ponto de saída ou depois do cancelamento oferece revelações gerais e que não ajudam; respostas como “muito caro” ou “qualidade ruim” não ajudam os gerentes a focarem seus esforços nas áreas mais importantes. Quase sempre, um cliente decepcionado não está com vontade de responder às perguntas, não é claro sobre suas motivações, está ansioso para terminar o debate ou deseja evitar causar ofensa. Tentativas para salvar o cliente nesse estágio normalmente são tardias.
Em vez dos negócios, deveriam de investir no desenvolvimento de uma habilidade superior para entender a reclamação do cliente. Essa capacidade permite que a reclamação diminua seus custos efetivamente e estimule o crescimento mesmo em mercados maduros.
Uma aproximação efetiva em três passos começa com um olhar para os dados de satisfação do cliente para entender a relação entre a experiência, a percepção e o comportamento do cliente.

1. Entender a ligação entre a percepção declarada e a reclamação
As desvantagens da satisfação declarada são duas: primeiro, esses clientes frustrados não são representados nessa amostra porque eles saem rapidamente, e segundo,pesquisas de ranking e classificação dão resultados suaves. (Por exemplo, todo mundo concorda que a credibilidade é importante, ainda que ninguém esteja satisfeito com o preço.) Por exemplo, o cliente da European ISP com quem minha companhia, Mercer Management Consulting, trabalhou, focou em sua baixa satisfação com ambos, a credibilidade e o preço, e concluiu que uma oferta mais barata e um investimento maciço na infra-estrutura eram a única solução. Mas através do relacionamento de dados regulares da satisfação do cliente com os dados de cancelamento, nós descobrimos qual satisfação responde realmente a conversão do comportamento de reclamação de um indivíduo, uma base não calculada. Nesse caso, a insatisfação declarada com o serviço básico (especialmente a rapidez e credibilidade) concentra-se em ser uma previsão de uma reclamação subseqüente. Entretanto, o descontentamento com as duas características mais avançadas do serviço – navegação e interface, e conteúdo – claramente não levaram a reclamação.

2. Determinar a extensão da ligação entre a performance real e a reclamação
Nos exemplos anteriores, o impacto real da performance relacionada com outros componentes da experiência do cliente não era claro. Isso nos preparou mais do que nunca para tomarmos o próximo passo, que é ver como diferentes elementos da performance do serviço diretamente levam para um comportamento de reclamação. Através da ligação dos dados do nível do cliente e dados de cancelamento, nós poderíamos estabelecer uma relação direta entre a performance e a reclamação. Os dados cruciais sempre existiram em diferentes partes da organização; o desafio é como interpretá-los para extrair informações relevantes.

3. Identificar as causas dos déficits da performance
Identificar e quantificar esses elementos com o melhor impacto na reclamação só é valioso se as causas dos déficits da performance podem ser identificadas e negociadas. Novamente, uma análise do nível do cliente sobre o potencial da performance permite que as firmas isolem a base das causas e quantifiquem o impacto de que melhoramentos reais iriam ter na performance e, baseados nos relacionamentos determinados antes, na reclamação.
Os gerentes deveriam então focar rapidamente no alto impacto das mudanças. Em uma companhia de serviço da França, por exemplo, a análise mostrou que os clientes de um certo tipo de configuração técnica tiveram experiências de performance muito melhores em um aspecto crítico. O operador foi capaz de replicar essa configuração para todos os usuários, diretamente cuidando de um importante aspecto de reclamação.

As implicações da estratégia
Diversos princípios podem guiar os gerentes a começarem um programa para reduzir a reclamação: focar na redução das causas da reclamação.
Virtualmente, todos os negócios de assinatura têm uma política para “salvar clientes” que prepara como lidar com clientes pedindo para cancelar seu serviço e detalhes de ofertas de horas ou meses grátis, descontos ou outros incentivos que podem ser feitos para convencê-los a não deixarem a empresa. Menos esforços e investimentos geralmente vão para a manutenção de iniciativas para os clientes que ainda não estão no ponto de reclamarem. Expandindo os recursos nesse ponto poderia resultar em menos gasto na salvação dos clientes nervosos ou na aquisição de novos para serem colocados em seu lugar.

Evitar pesquisa de clientes equivocadas
Muitas companhias gastam muito na captura e na avaliação da satisfação do cliente e colocam um bom acordo de crédito nesses resultados. Entretanto, a satisfação declarada pelo cliente só é relevante se indicar como esses clientes vão alterar seu comportamento no futuro. Para serviços de assinatura, a baixa satisfação do cliente com a credibilidade e a qualidade podem significar algo diferente quando vista no contexto das expectativas dos clientes e na experiência com os serviços competidores. Devem existir elementos da experiência com serviço que iriam motivá-los a mudarem seu fornecedor. É difícil interpretar a satisfação declarada pelos clientes com os vários elementos de sua experiência e planejar o indicador de satisfação, que considera a relativa significância dos componentes individuais.

Estabelecer a ligação entre a verdadeira experiência do cliente e o seu verdadeiro comportamento
A mais relevante medida da satisfação do cliente em negócios de assinatura está reclamando de si mesma. As companhias, que entendem a direta relação entre os vários elementos medidos da experiência do cliente e do real comportamento dele em um nível individual, vão ter uma significante vantagem competitiva em identificar e tratar as direções reais de lealdade e reclamação. Em uma companhia de assinatura da Alemanha, a performance fraca é a chave do resultado de um grande desejo de reclamação. Entretanto, uma medição diferente foi feita através de uma grande direção da verdadeira reclamação.
Não fazer essa ligação direta irá resultar no gasto de uma quantia de dinheiro significante da companhia em uma área errada sem ter qualquer impacto positivo na lealdade.
Saber que um entendimento melhor é valioso somente se for seguido por um plano melhor
Muitas firmas são vítimas da paralisia feita pela análise. Desenvolver um entendimento robusto da reclamação deveria levar a uma mudança na aproximação. Entre as soluções que algumas companhias de assinatura têm implementado estão o novo planejamento do roteiro de “salvar o cliente” e ações, direcionando investimentos da performance do produto e planejamento da melhoria dos serviços, e a criação dos programas de comunicação com os clientes.
Entender e encaminhar as causas da reclamação levam a uma capacidade de gerenciamento da reclamação mais efetivo e com menos custos e mostra aos clientes que o serviço fornecido está procurando por seus melhores interesses. Gastar menos dinheiro para mais impacto e receber o crédito dos clientes têm que serem considerados um sucesso.